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前言：現代社會變化日新月異，領導者在科學決策時，不僅需要充分發揮內在素質，而且要集他人的思想和智慧為我所用。聰明的領導者，在充分利用"先知者"智能的同時，還善于借用外腦--單位內或單位外部的智囊機構，時常有意無意、有時無時地與他們進行一些交流和溝通。發揮智囊團或"外腦"的作用，這已成為現代領導者科學決策的必要條件。
但是，智囊團的工作是在領導者的委托和指導下進行的，最后也還要由領導拍板定案。智囊團的研究，決不能代替領導決策。也就是說，"謀"不等于"斷"，而"斷"又離不開"謀"，"謀"是基礎，"斷"是關鍵。領導者永遠是決策的主人。不依靠智囊團的領導者很難成為高明的決策者；反之，一切為專家所左右的領導者也不是一個稱職的決策者。因此，正確處理領導者與智囊團的關系，是科學決策的重要一環。那么，怎樣才能處理好與智囊團的關系呢？
著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，擺正態度，端正對智囊團的認識。智囊團是由各方面專家組成的"參謀"班子，專門就方向、政策等問題開展研究，以供領導決策時參考。它的職能是為領導者提供實現總目標所需要的各種信息、建議和方案，它的主要精力應集中于研究重大的、長遠的問題。因此，不能對他們采用同其他部門一樣的領導方式，更不能拿他們當行政人員來使用。
還有，它不是領導者的秘書班子。不能讓他們干那些秘書應干的事。再者，它不是安置多余人員的場所。不能把不太好安排的人員和文化水平不高、身體不好的人都弄到智囊團去，如果是這樣的話，他們是難以發揮參謀作用的。那樣，他們的力也就借不上多少。
必須保證智囊團能夠進行獨立的調查研究。現代智囊團是一個相對獨立的研究機構，它的活動是從客觀事實出發，依據科學的論證和實驗，做出符合實際的結論。它只尊重科學，服從真理，只對事業負責，對自己的研究成果負責。因此，領導者必須尊重他們的獨立性，不干涉他們的研究工作，讓他們通過研究得出自己的科學結論。
領導者可以下達任務、出研究題目，但不能畫框子、定調子，束縛他們的思想和手腳。最壞的做法是：領導者事先拿出一個主觀的結論，然后讓智囊團去找事實給他作注腳，或引用"科學道理"來論證他的結論的正確性。這種自欺欺人的做法，很難使領導做出科學的決策。
決策是領導過程的核心，決策藝術是領導藝術的重中之重。領導者深刻把握決策的原則、程序和方法，切實提高決策水平和工作效率，對于企業戰略發展，具有很重要的現實意義。在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。
問題在于，即使占據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在于關鍵時刻能做出正確的決策。決策關系重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策能力體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策能力。
全球最有影響力的管理大師之一的柯林斯，稱他們為“適合的人”。韋爾奇稱他們為“明星”，已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”，這些管理專家所談到的是那些真正決定企業興衰的人。這些“明星”領導者成功的秘訣是什么呢？研究證明，決定領導者成敗的關鍵在于他是否具備特定的認知能力，正是這些能力形成了一套新智力理論的基礎。這里的智力指在商業環境中游刃有余而需要的一種認知技能，也稱為“決策智慧”。
美國麻省理工學院一位著名的管理學專家認為，作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬于核心能力的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對于領導者來說，最重要的是決策，占47%；其次是用人，占35%，專業只占18%——著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶占到制高點，并保持永不落后市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人后面當“跟屁蟲”。
在緊急時刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，糊里糊涂地踏上一條離目標越來越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清最本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節，結果當然很糟糕。著名領導力訓練專家譚小芳老師認為只有抓住最核心的問題，才能對癥下藥，使個人、團隊、組織與企業贏得成功。決策能力不是與生俱來的，一個人的決策能力不是在偶然中進發的，也不是從別人那里得到的。它需要從我們成長的環境中培育：家庭、學校和職場。
每個人都是個決策者，日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經常面臨許多決策，作為一個領導者，更是如此。領導者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業的財力、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。歡迎參加譚小芳老師的科學決策課程，她將教您每次都作出正確的商業和個人決定。
決策、決策、決策……為什么總也找不到最佳的答案？玩撲克牌時，什么時候應該棄牌，什么時候應該追加？為什么多數人會為了10英鎊而拒絕下注，但同時很多人不惜傾家蕩產也要創建自己的公司？為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經營項目？到底撲克牌游戲與商業決策之間有怎樣的關系呢？領導者如何在一個不確定的世界里制定決策呢？制定決策時我們經常抱有哪些偏見、犯哪些錯誤？了解這些后，我們如何將其運用到實際當中，更好地制定決策？針對所有這些引人思考的問題，著名領導力訓練專家譚小芳老師通過商界案例還原真實的決策藝術，尋找完美科學決策。
諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。拿破侖說：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”著名領導力訓練專家譚小芳老師則表示，企業經營領導者每天都必須對企業面臨的各種問題做出決策——在環境復雜多變的環境中，領導者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。
企業中執行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優秀的執行。人生中也是處處充滿決策。每個人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正常”的決策者卻常常會做出“傻瓜式”的決策。比如有人說國內中小企業：“領導者的決策是這樣形成的：聽大數人的意見，和少數人商量，自己做最終決定。”所以，無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執行著關系到企業生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關鍵環節很有必要。
西方決策理論學派的代表人物赫伯特·西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是領導者為維持企業生存必須具備的、最起碼素質。科學決策是領導者知識素質的綜合體現，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業的成敗影響十分巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業，85%是因領導者決策失誤所造成的。
從一家跨國公司經營的視角來看，谷歌玩弄了幾個月的“退出中國市場”游戲是玩砸了。從事件全程來看，這家公司決策者對東道國法規缺乏尊重，高估了本公司的市場影響力，高估了母國政府支持其叫板中國政府的決心和能力，還錯誤高估了其中國粉絲的能量。可是，無論是創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，還是CEO埃里克·施密特，谷歌決策者本來都絕不缺乏聰明才智，他們為何會作出如此錯誤的判斷和決策？答案也許就在他們頭頂的眾多光環之中：被美國《計算機世界》雜志列在“全球50大互聯網最重要人物”榜單首位；是《探索》雜志“科學界最具影響力十大人物”第一名；被哈里斯網上評估公司評為美國十大好評公司第三名……
市場占有率不過百度一半的谷歌退出，對中國網絡搜索市場并無實際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動填補谷歌留下的市場空間，但包括谷歌在內別國企業決策的失誤及其根源，值得我們細加體味思索。與美國社會類似，近些年來中國社會對領導者的崇拜也頗為過度，雖然沒有出現《上帝與拉里·埃里森的不同》這樣為吹捧領導者個人而褻瀆社會基本信仰的書名，但對領導者無原則的一味吹捧已經司空見慣。可是，這樣的環境果真有利于他們成長？企管專家譚小芳老師認為：這值得我們每一位企業界人士深思。
根據實踐分析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化，制定決策沒有科學分析，沒有程序限制，僅僅憑拍腦袋發掘靈感進行決策所致。盡管可能有人會說，他的決策都是根據他自己的不同時刻的性情和情緒，莫名其狀地產生的靈感進行的，但也有好多次歪打正著，取得了不錯的效果。這話也可能是真的。相對于一次、兩次的決策，拍腦袋拍中了，也不是完全不可能。一個賭徒，一次、兩次，甚至十次、八次都碰上了，這也是有可能的。但不可能保證永遠都不錯。正是從這個意義上講，不能說憑直覺靈感進行決策，曾取得一定效果，就夸大通過這種方式制定決策的價值和意義。著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，這種憑直覺靈感進行的賭徒式決策，最終敗北卻一定不可避免，近段時間，我就有如下關于決策的思考：
1、我們決策時要考慮后果。在市場環境下，企業或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經濟后果。領導者的決策會對其組織成員產生不可估量的影響。領導者的決策正確與否，往往決定著企業或組織的興衰存亡。2、多數情況下，處于市場中的企業或組織會受到“關聯方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關系；總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關聯方；企業與客戶之間也存在密切的關聯方關系……在市場中你會發現許多關聯方。請當心，你的“關聯方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。
事實上，我們每個人在決策時也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個人本來愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。
聯想控股總裁柳傳志在2000年網絡最火爆的時候，投資FM365網站超過1億元人民幣，決定運營門戶網站，TCL董事長李東生2005年投資法國湯姆遜，順馳地產董事長孫宏斌2005年決定百億規模擴張，后來都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓“惠普之道”轉型，今天看來不失遠見和正確。由此進一步說明，一個成功領導者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質。
企業發展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業發展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現大問題，對企業發展中的樹干性問題決策錯了就會蒙受重大損失。
譚小芳老師見到許多領導事無巨細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。我聽到在領導者中間流行著一個順口溜：“吃得好，營養少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少。”在著名領導力訓練專家譚小芳老師看來，決策不當是一個重要原因。比如，好利來的老板羅紅做得就比較到位，還有，衫衫集團董事長鄭永剛——他每年出國休假幾個月，甚至半年，衫衫集團照樣高效運行。決策失誤是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于決策，是自己找死。
這跟我們受古人一句話的影響較深有關。古人說：“凡事謀定而后動”。這句話就不科學，因為它沒有區分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業，樹葉性的問題數以萬計，樹枝性的問題數以千計，樹杈性的問題數以百計，樹干性的問題可就不多了。上面已經說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動”較好，修正為“凡大事謀好而后動”就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術和科學的結合。
領導者或經理人在工作中經常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風行的風格幫助企業盡快拿出方案或者計劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過不少因為計劃制作的不夠周詳而導致企業受到損失的案例，也遇到過不少因為太過謹慎而失去了市場機會的實例；經過總結，這些朋友基本有這么兩個特點：一是一有什么想法就立即付諸實施，但在還未經過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現象。
美國管理大師杜拉克說過：“戰略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”鑒于此，譚小芳老師認為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。那么，如何提高市場決策準確度呢？譚小芳老師認為，市場決策準確度的提高，要看四件事：
1、決策者的市場走訪：決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？
2、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業信息崗位的設置。
3、決策的產生：根據多方信息的反饋，加上領導的專業研判，也許還要再配合專業的數據分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。
4、決策的校準。科學的校準有三個步驟：權限控制、議會控制、實踐驗證。
總之，光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時難于上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環，總有意外在等著你。但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！
