“一即一切，一切即一。信任不二，不二信任。自信不疑人，疑人不自信”。 ——僧璨大師《信心銘》信心管理，也是一種商業(yè)模式。對于企業(yè)家來說，信心管理最為重要的，不能只雇用員工一雙手，應該雇用員工整個人。信心管理，源于自信，源于信人，源于對人有深刻的假設：人人想讓生命出彩，人人想創(chuàng)造價值；人人具有整體觀，人人富有創(chuàng)造性。 市場調(diào)查公司Maritz最近通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工對公司的管理層懷有很深的“不信任”。調(diào)查顯示，平均十個美國人中，只有大約一個人相信他們公司的領(lǐng)導是有道德而且誠實的人，這就是調(diào)查的結(jié)果。只有大約12%的人認為他們的老板真的在聽他們的意見，并且關(guān)心他們；只有7%的人認為自己所在公司的高級管理層言行一致。管理就是信任。管理就是在互動中增加信任。管理就是想辦法打開信任的大門。但管理也是不斷地懲罰無信的過程。 管理中首先要解決，但也最難解決的問題其實是信任問題。如何解決信任問題呢？我們古老的“信任非黑即白理論”-“疑人不用，用人不疑“還能夠指導我們的管理實踐嗎？據(jù)調(diào)查：有超過20%的職場人士對自己的直接上級不信任。在調(diào)查中，能夠非常信任上級的員工只占一成多。可能有人覺得員工信不信任對領(lǐng)導者來說無關(guān)緊要，因為員工必須按照領(lǐng)導者的意愿行事。但事實是，員工對上級的信任與否決定其表現(xiàn)。對領(lǐng)導層缺乏信任，員工行為就會短期化——缺勤增加，拖延工作，準備后路，把建立對外關(guān)系看得比公司利益更重，要求短期現(xiàn)金報酬……這些短期行為會直接影響到團隊績效和部門效益。 有著“領(lǐng)導力教母”之美譽的著名領(lǐng)導力訓練專家譚小芳表示，信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事。現(xiàn)在很多企業(yè)主抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？只有當信任產(chǎn)生互動，信任的力量才會產(chǎn)生，組織才會變得強大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀點的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經(jīng)自豪的說：“我信任我的員工，他們也信任我”。 譚小芳認為，從社會資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區(qū)對企業(yè)的信任，五種信任加起來之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業(yè)的信任又是本中之本，萬源之源。 作為一個領(lǐng)導者，只有值得信任才能服眾。《論語·學而》中說：領(lǐng)導者一定要在取得下屬的信任之后，才能分派下屬去工作，否則下屬就會認為上司是欺負他，就是要讓他受累呢；對待上司也是一樣，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯，否則上司就會認為是在詆毀他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后勞其民，未信，則以為厲己也；信而后諫，未信，則以為謗己也。”) 信任是相信他人在某些方面具有相應的能力、品格或承諾的一種托付。著名領(lǐng)導力訓練專家譚小芳老師表示，要取得其他人的信任，就必須做出讓其他人信任的事情來，以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾——信任不是說出來的，一定是做出來的。春秋時期，商鞅在變法政策推行之時，擔心人們對他的做法缺乏信任，于是就做了一個“南門立木”的舉動，這個舉動就是為了解決人們不信任的問題的。南門立木—— 《東周列國志·第八十七回》“說秦君衛(wèi)鞅變法辭鬼谷孫臏下山”中記載：衛(wèi)鞅制定了變法的制度，將變法的各項條款呈給孝公，孝公等人商議停當之后，決定請衛(wèi)鞅頒布變法法令。變法法令還沒有進行宣傳，衛(wèi)鞅擔心秦國的民眾不相信他的變法，如果不相信就不會去奉行。于是衛(wèi)鞅拿來一根三丈長的木頭(一般人都能夠扛得動)，立于咸陽市的南門，使官吏守護并下令說：“誰能夠?qū)⑦@根木頭挪到北門，賞給十兩黃金。” 當?shù)乩习傩杖タ吹娜颂貏e多，但他們都覺得很奇怪，沒有誰能明白是什么意思，沒有一個敢挪動木頭的人。衛(wèi)鞅說：“民眾不肯挪，是不是嫌黃金太少？”于是就把命令改了，如果誰能將木頭挪到北門給五十兩黃金。眾人越來越懷疑不是真的。這時有一人站出來說：“秦朝的法令從來就沒有過重賞，今天忽然頒布了這樣的一個令，一定有文章。就算是不能得五十金，怎么也會有一點小小的賞賜！”于是就扛著那根木頭，一直抗到北門立在地上。跟隨他看熱鬧的百姓多的都把整個道路堵塞了。 官吏于是快速將此事報告給了衛(wèi)鞅，衛(wèi)鞅于是將那個人叫來了，表揚他說：“能夠聽從我的命令，你真是好人。”于是拿了五十兩黃金給到他，然后衛(wèi)鞅又說：“我一定不會失信于民的。”這件事情市人競相傳說，都說左庶長令出必行，以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”，對他的變法就會“不即奉行”，他也知道“秦法素無重賞”，他更知道獎勵給那個扛木之人獎勵的目的就是為了讓他們“成良民，能從吾令”，讓人們知道他“終不失信于民”。預期的“市人互相傳說，皆言左庶長令出必行”的效果也達到了。今后，不管我頒布什么樣的法令，不要怪事先人家沒有告訴你清楚。 在沒有解決信任問題的事情時，商鞅竟然能夠主動造勢，自己設計出來一個讓人們信任的辦法。著名領(lǐng)導力訓練專家譚小芳老師表示，商鞅的確是一位解決信任問題的管理高手，事實也證明他最后的確成就非凡，即便到今天，他的很多變法依然還在起著一些積極的作用。所以說，信任原本就是一種最重要的社會資源。我們打開水龍頭，要相信里頭流出來的水沒有毒。我們過馬路，要相信所有汽車都會在亮紅燈的時候停下來。我們睡覺，要相信屋頂不會無緣無故塌下來。我們遇事報警，要相信警察不是盜賊的同伙。沒有信任，社會就不可能存在。已故德國社會學大師盧曼(NiklasLuhmann)就說得好：「當一個人對世界完全失去信任時，早上甚至會沒辦法從床上爬起來」。 文章的最前面，我們先分享一個《莊子》里“匠石運斤”的故事：郢地有個人讓白堊泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蠅的翅膀那樣大小，讓匠石用斧子砍削掉這一小白點。匠石揮動斧子呼呼作響，漫不經(jīng)心地砍削白點，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子卻一點也沒有受傷，郢地的人站在那里也若無其事不失常態(tài)。宋元君知道了這件事，召見匠石說：“請你試著為我表演一次。”匠人說：“我曾經(jīng)能夠砍掉鼻端白粉，即使這樣，但我施技的搭檔已經(jīng)死去很久了。” 這是莊子路過惠子墓前講的一則寓言。在這則寓言里，表達了莊子對惠施的懷念。郢都人信任石匠，才能讓石匠削去自己鼻子尖上的污漬，并且在石匠的利斧揮動之下，面不改色心不跳，對于石匠得以發(fā)揮卓越本領(lǐng)，信任是必不可少的條件。它告誡人們，要以誠相托，以心相印；信任，能夠產(chǎn)生力量。 這個故事非常好的說明了企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部的主要關(guān)系——信任。在中國，“信任”常常迷失在不切實際的浪漫化設想當中。這會導致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來是在兩者之間。譚小芳老師認為，某種意義上信任是最強有力的監(jiān)督，“信任就等于監(jiān)督。”我們并不試圖浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非常現(xiàn)實的目標——完成任務。 “信任是放棄對他人的監(jiān)督，因為能預料到他人具有相關(guān)的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”萊恩哈德這樣定義信任，我們無法監(jiān)督，不能監(jiān)督，也不應監(jiān)督。現(xiàn)在，企業(yè)家、經(jīng)理人領(lǐng)導大量的員工，但我們能知道他們在做什么嗎？他們是否在努力工作嗎？他們都坐在那里。除了用信任來協(xié)調(diào)他們，沒有其他的辦法。 比如，近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。 工作中的信任的真諦在一句在中國名聲并不好的話之中：“你辦事，我放心。”信任的大敵是極端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務的能力，他們事必躬親，對別人做的事總能找出錯誤、找到缺陷。其實，辯證地看——對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。 就拿上周我應福建一家民營醫(yī)院之邀，為其講授管理課程的經(jīng)歷來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。 譚小芳老師認為——如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！ 堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領(lǐng)導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？ 與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——l984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚——而是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。 眾所周知，中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領(lǐng)導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導人要以德為先，以能為基。 有一種力量叫信任——每一個組織或個人，都應該樹立誠信意識，也應該意識到“信”的力量。紅金龍有一句很知名的廣告語：“思想有多遠，就能走多遠。”CCTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺詞：“心有多大，舞臺就有多大。”筆者在這里呼吁企業(yè)家們：給人才們一個舞臺，他們會還你一個精彩！