當創新成為領導人的口頭禪時，對它的誤讀也接踵而至：創新意味著要“趕英超美”？創新要依靠天才企業家的孤注一擲？創新就是對過去的徹底性顛覆？……創新不是神話，更不是罪狀。成功創新，首先要抹去頭腦中固有的誤解。

然而，創新是一條艱難之路，其關鍵在于管理者如何看待創新。譚小芳老師在多年培訓經歷中，對全球范圍內的大部分企業進行了研究，通過對管理者進行訪問和對創新管理情況的調查我們發現，創新往往被人們誤讀。對于眾多中國企業來說，著名創新管理研究專家譚小芳老師總結出以下幾個誤區尤為顯著：

誤讀一：中國式創新必須趕超發達國家

要達到美國、歐洲或日本的創新水平，中國還有很長的路要走。考慮如何趕超并不是問題的關鍵所在。與所有其他國家一樣，中國也有自己獨特的習俗、消費者偏好以及優勢和挑戰。Google公司大中華區總裁李開復就曾指出：中國傳統儒家思想和西方管理思想各有優勢，“要想在21世紀取得成功，就要融合中西方思想的優勢，以及在謙虛與自信、持之以恒與自我批評、勇氣與平靜之間取得平衡。”

為什么諸如Google、微軟、摩托羅拉、IBM之類的西方企業，要在中國開設大量的研發中心？這并不是因為中國受過高等教育的工程師和科學家的人力成本低，而是這些企業意識到，它們需要有當地的創新能力。在過去短短幾年里，摩托羅拉這家有著420億美元資產的美國科技巨頭，快速擴張了其在中國的研發機構，在中國市場成功開發了諸如高端

智能手機“明”，以及能夠讓用戶通過手寫漢字發短信的觸摸屏等一系列成功。正如摩托羅拉公司技術加速部副總裁吉姆·歐可納(JimO’Connor)所言，“我們不再需要到伊力諾依(Illinois，摩托羅拉總部所在地)的Schaumburg實驗室，來將這些成果轉換為實際產品了”。

許多人都認為，創新產品是從美國或歐洲傳到中國來的，但事實是，越來越多的原創都源自中國，進而擴散到全球市場。在所謂的“全球化套利(GlobalConceptArbitrage)”概念下，人們往往把產品、服務或創意從一個國家應用到另一個國家。星巴克(Starbucks)最初是把傳統的意大利咖啡概念應用到美國市場的，如今全世界都將星巴克視為獨一無二的美國公司；香港的時裝品牌——上海灘(ShanghaiTang)，讓中國本土設計的時裝成為了全球性品牌。

誤讀二：創新需要孤獨的天才企業家

許多企業往往是由那些充滿激情與活力、天才般的開拓者創建的，他們似乎常常能預知企業下一步的走向，這種情況在中國尤為普遍。但開拓者的引退是否會給企業帶來災難性的打擊？事實并非如此。

以一家從事電子產品制造業的香港企業——金寶通集團(Computime)為例，該企業的創辦者歐陽和(HoAuyang)是一位有遠見的企業家，他在企業創辦之初就提出了創新的理念，并將企業從最早的電子表制造商之一，迅速發展為一家總資產達到4億美元的全球性企業。在歐陽和執掌企業的最后十年里，他把所有業務管理移交給他的兒子歐陽伯康(BernardAuyang)以及一個強大的管理團隊。歐陽家族還創建了一個技術咨詢委員會，其成員都是來自于行業和學術界的頂級科學家和管理人員，其職責就是幫助金寶通集團識別和選取能夠在未來取勝的技術。

金寶通集團創立了多個技術開發小組，包括一家企業研發機構和各個經營單位的獨立工程組。企業研發團隊為企業開發新的技術和概念；各個經營單位的工程組則主攻即將推出的新產品。這種雙重結構體系為企業創新的最初階段奠定了基礎，即產生創意、開發概念、形成樣板。

沒有哪家企業能一勞永逸地依靠卓越的、具有遠見的開拓者。隨著中國企業家驅動型公司的成長和成熟，它們必須建立一種管理體系和程序，讓董事會管理者和員工都能參與企業的創新活動。能理解這一點的企業，猶如金寶通集團一樣，將成為中國全球化企業的典范。

誤讀三：你需要更多的新創意

管理者經常感嘆企業的創意貧乏，他們的思維邏輯是：創意就好比青蛙產下的成千上萬的卵子，卻只有少數幾個能夠孵化成功。這種思維意味著，經商需要許多新點子，因為只有少數幾個能成功實現盈利。

然而這種思維是片面的。為了獲得更多的蝌蚪，你并不需要更多的蛙卵，而是需要更好的孵化器。大多數企業員工頭腦里都存有很多好點子，只是缺乏有效的機制讓它們得以發揮。如果你的員工常常不知道從何處獲取資源來開發自己的創意，那么創造力終將枯竭。

誤讀四：創新是一個部門的能力

具有創新氛圍的組織有利于促進創新，這甚至是組織成功的關鍵所在。正因為創新如此重要，所以不能只交給某個部門去管理。公司的每一個部門都必須具有創新意識，創新能力也必須成為每一部門工作中不可缺少的部分。

如果僅僅依靠研發部門或新產品開發來實現創新，就會忽視了整個公司的能力和洞察力。對現狀提出疑問應該是每個員工的工作內容之一。思科系統公司的CEO約翰·錢伯斯(JohnChambers)就做到了這一點，他要求公司所有職能區域都使用互聯網來革新他們的經營流程。結果僅2003年一年，思科就增加了20億美元的凈收益。思科的另一種創新如VirtualClose，能夠借助于網絡來簡化財務流程，可以幾乎同步地實現結賬和生成財務報告。

讓所有人都參與到創新中來并不是件容易的事。摩托羅拉公司主管IT戰略、架構和電子商務的副總裁TobyRedshaw，花了三年時間才把IT功能融入企業業務單元的創新中去。起初業務單元的管理者都很懷疑，IT功能與創新有什么關系——對于一家以企業IT組織為關鍵客戶的公司來說，這絕對是一個讓人不可思議的問題。從為新產品開發軟件，到為企業風險投資計劃充當合作者角色等一系列活動中，摩托羅拉的IT功能獲得了大家的認可和信任。整合創新不是削弱其核心創新，而是加速了企業IT功能對摩托羅拉公司業務的理解。Redshaw先生認為：“當人們在公司走上一圈就能感受到創新已經成為了公司的核心業務價值時，創新就代表公司的實力了，而在此之前并非如此。”創新就是一種實力，它融合了市場占有意識和無處不在的潛能。

誤讀五：應該讓人們自由地創新

靈感通常是稍縱即逝的，但創新卻不是。你可以讓員工自由地想象，但一定要為其提供一個管理體系，讓想象成為現實。管理體系和程序并不是創新的大敵。只要有足夠的管理體系和程序，創新就會變得容易，特別是當你的公司并不具有先天性創新的時候。

那些傳奇式的創新者們，諸如3M這樣的多元化經營者，普遍認為不應該苛求員工對工作太投入，而應該給他們足夠的自由時間來從事創新型項目。全球網絡搜索引擎公司Google鼓勵員工在一周工作時間內，抽一天來從事自己所感興趣的工作，這相當于整個工作時間的20%。

這些特別的方法對于創新型的企業可能管用，但對于那些已經陷入瓶頸的大型官僚組織來說卻是災難性的。如果讓人們在這種企業里自由創新，很容易陷入職責、業務單元和管理水平彼此分離的困境，這時你會窮于應付。如果你所在的組織非常龐大，而且橫向協調狀況很差，就必須建立一種創新管理體系和正式的溝通方式來協調職責與業務單元之間的矛盾和沖突。

誤讀六：創新是對過去的徹底性顛覆

當我們提及突破性創新時，往往會聯想到一些獨特的發明家，例如托馬斯·愛迪生發明電燈泡這樣具有革命性的產品。實際上，創新并非源自與外界隔絕的真空環境中，成功的創新往往是對過去點滴的創造性融合，這就是安德魯·哈根頓(AndrewHargadon)在所著《突破如何發生》中提及的“重組性創新”的概念。愛迪生的照明系統結合了電報、弧光燈乃至煤氣燈的原理和成果；電話網是基于鐵路線的原理來布設電話線的；互聯網則是利用電話網絡來傳輸數據，如今可以利用光纜來高速傳輸數據。

誤讀七：錯誤的代價很高

把項目的撤銷等同于失敗，這是許多企業文化中最大的敗筆。在“撤銷意味失敗”的思想左右下，管理者們總是盡最大努力來避免所從事的項目被扼殺，而且也很不愿意去從事那些被認為具有很大風險的項目，因為擔心失敗。

但創新和風險是并存的。正如傳奇式冰球選手WayneGretzky所言：“如果不嘗試，你必將會100%擊不中。”杜邦公司(DuPont)曾在全公司范圍內實施了一個“市場導向型增長”的項目，該項目主管RobertA.Cooper建議“不要控制失敗的風險，而應控制失敗的成本”。換句話說，成功的創新者并不避免自己犯錯誤，事實上他們犯了很多錯誤，但會把錯誤的成本控制在最低限度內，而且這只發生在創新活動的早期。他們會在早期會做很多試驗性的嘗試，并使用迅速而又隨性的模型來快速測試，隨著機會發展的進展，他們不斷地提煉創意。

誤讀八：創新是開發新產品和新技術

創新總是讓人聯想到研發實驗室里正在孵化的新技術或新產品。實際上，創新有很多種形式。星巴克并沒有發明咖啡，卻創造了革命性的顧客消費體驗：擁有模仿歐洲EspressoBar那種舒適誘人的店鋪環境，這越來越成為消費者生活中除住所、工作場所以外的“第三空間”；戴爾公司(Dell)的電腦產品與其他競爭者沒什么兩樣，但把產品直接交付到客戶手中的直銷模式卻讓它成為全世界最盈利的計算機公司；豐田公司制造性能優良的汽車，但使它成功的真正秘訣是豐田生產方式(ToyotaProductionSystem)——整套生產和以顧客為中心的設計準則，這種方式已在豐田公司實踐了幾十年，讓豐田成為世界上最多產并以價值為導向的汽車制造商。