大家知道每個企業(yè)都在不斷成長，在成長過程中，大家都在關注我們的成長，從小到大、從大到強。企業(yè)成長過程中，我們都在思考如何開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場、增強新的能力，在成長過程中，做這些事情，開拓性的市場，開發(fā)性的產(chǎn)品最核心的還是需要我們?nèi)说膯栴}上，在整個成長過程中，一個企業(yè)中的關鍵人才會不約而同的帶動這個企業(yè)，一個企業(yè)能不能做的好、做的強，最關鍵的還是企業(yè)中有沒有一批優(yōu)秀的骨干人才，也就是我們今天談到的關鍵人才、骨干人才、優(yōu)秀人才。

    隨著企業(yè)間競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)家意識到企業(yè)競爭的關鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。那么，對于企業(yè)來講，誰是關鍵人才？不同企業(yè)、不同行業(yè)所定義的核心人才并不相同，同一個企業(yè)在發(fā)展階段，定義的核心人才也不一定相同，如何鑒別關鍵人才？是關注這些員工目前的績效還是關注其未來潛力？當我們了解了誰是關鍵人才之后，我們又面臨如何培養(yǎng)這些關鍵人才，怎樣留住這些人才的問題。

    但何謂“關鍵人才”？無論是對想要選拔人才的領導者，還是對想成為領導者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)洹笨此坪苡械览恚�但在現(xiàn)代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領導力潛力，從而判別他（她）是否屬于關鍵人才呢？

    首先，我們來談談“關鍵人才”的定義。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分關鍵人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：關鍵人才在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”！

    員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給關鍵人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優(yōu)勢，因此大家應享有平等的發(fā)展機會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選關鍵人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。

    美國創(chuàng)造性領導力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓——而這些經(jīng)驗和教訓對于培養(yǎng)一個領導者戰(zhàn)略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。

    大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。可是，根據(jù)商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

    在現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，關鍵人才的標準應該如何衡量？譚小芳老師（預定關鍵人才管理培訓，請聯(lián)系13938256450）認為，每家企業(yè)對關鍵人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：
 
    首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

    第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

    第四個是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90％源于情商因素。

    按照情商的五項標準，“關鍵人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調(diào)動人脈資源。

    盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的關鍵人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理關鍵人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個關鍵人才管理的案例：

一、微軟

1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業(yè)

“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數(shù)字：看你能不能在最短時間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標準答案，關鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。

2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人

“微軟之王”比爾·蓋茨認為：當一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能，進行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人。

二、聯(lián)想

選人標準是有上進心、悟性強。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標準：第一是看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

第二是看悟性強不強。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。”

三、德國SAP

SAP看重于一個人的素質(zhì)潛力，因為在SAP看來，技術和知識都是可以經(jīng)過實踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學歷和技術，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入SAP之后，經(jīng)過培訓、學習以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。

    員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“關鍵人才”更是公司未來發(fā)展的關鍵所在。然而，許多公司對“關鍵人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“關鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“關鍵人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“關鍵人才”呢？

    我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發(fā)團隊主管，負責開發(fā)一款瞄準全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關鍵人才，他作為技術專家的職業(yè)生涯依然可圈可點，但不是在企業(yè)領導者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點，以供各位業(yè)界同仁參考——

    首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結(jié)果為導向的人。

    其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“關鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

    最后，對關鍵人才的培養(yǎng)除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領域調(diào)動、新創(chuàng)項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

    很多公司認為，入選“關鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“關鍵人才”的薪酬。當然，經(jīng)濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。