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前言：
有這樣一個(gè)小故事，說的是從前有位很喜愛吃糖的男童。但他的父親很窮，沒有能力經(jīng)常買糖給他吃，而小孩不懂事，經(jīng)常問父親要糖。父親想盡辦法去制止他，決定請住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。父子二人來到賢人面前表明來意，請賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難，因?yàn)樗约阂嗪芟矚g吃糖，他請這位父親一個(gè)月后再帶兒子來見他。
當(dāng)父子二人一個(gè)月后再見到賢人時(shí)，賢人已經(jīng)戒掉吃糖。他對小孩說：“親愛的孩子！你可否以后不要常常向父親要糖吃？因?yàn)檫@對健康不好！”小孩聽從了賢人的勸告，從此不再向父親索糖了。父親奇怪地問：“為什么您不在一個(gè)月前叫他停止吃糖？”賢人回答：“當(dāng)時(shí)我自己也愛吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一個(gè)月時(shí)間，自己先戒掉吃糖的習(xí)慣，才有資格教你的兒子。”這個(gè)小故事告訴我們一個(gè)道理，那就是我們的言行要有一致性。企業(yè)變革也是如此，企業(yè)家身處賢人的位置，要想帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革，必須做到變革思想與變革行動(dòng)的一致性。
當(dāng)中國改革開放的車輪推進(jìn)到21世紀(jì)的時(shí)候，當(dāng)WTO已經(jīng)熱情擁抱中國的時(shí)候，當(dāng)中國的稅收等各種法律制度逐步健全的時(shí)候，當(dāng)“國民待遇”原則使得中國的幾大經(jīng)濟(jì)特區(qū)很難說在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中還具有多大政策優(yōu)勢的時(shí)候，偏于一隅的溫州還能夠風(fēng)采依舊嗎？“溫州模式”還能夠獲得人們的追捧嗎？不少溫州人和溫州地方政府已經(jīng)開始意識到了溫州模式的不足之處。近期，溫州市政府提出了兩個(gè)命題——“溫州第三次創(chuàng)業(yè)”和創(chuàng)建全國文明城市。看來溫州模式到了亟待變革的緊要關(guān)頭。
在現(xiàn)今快速變動(dòng)的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動(dòng)對企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強(qiáng)企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所必需進(jìn)行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。
國內(nèi)權(quán)威的變革管理研究專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，定型不易，變革更難，它們都是和人固有的慣性作斗爭。著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授約翰·科特成名作的題目是“AForceforChange”（變革的力量），他認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)行為引起變革，此乃其首要職能。”現(xiàn)任美國總統(tǒng)奧巴馬幾年前贏得競選的關(guān)鍵詞就是“Change”。變革的難，有這樣幾種：找不到方向，是為迷茫；難以說服人改變，是為無助；無法快速行動(dòng)，是為無力。
對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴(yán)酷的事實(shí)——無論組織設(shè)計(jì)得如何完美，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后都必須進(jìn)行變革。因?yàn)槭澜绺鞯卦S多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進(jìn)行變革。而如果他們堅(jiān)持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對變化。
變革是一個(gè)永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點(diǎn)到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創(chuàng)造是一個(gè)艱巨的轉(zhuǎn)型過程，對于中國制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并觸發(fā)變革行動(dòng)。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動(dòng)”到“充分溝通”的革命。
中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標(biāo)模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準(zhǔn)備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動(dòng)態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強(qiáng)，特別是政府通過行政權(quán)力強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國企，更是如此。中國企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動(dòng)，從而推動(dòng)中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。
著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定變革管理培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）了解到，30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個(gè)很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時(shí)認(rèn)清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時(shí)機(jī)地、積極主動(dòng)地、分階段地、腳踏實(shí)地地進(jìn)行變革管理，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中獲勝。
但是，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問題才需要進(jìn)行變革管理，更多的人則把變革管理當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實(shí)上，變革管理的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個(gè)企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動(dòng)。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏铮朴谧兏铮黄鸨３指咚僭鲩L的勢頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動(dòng)地進(jìn)行變革管理而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
客觀地說，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行變革管理的，但在變革管理實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出學(xué)沉重的代價(jià)。著名企管專家譚小芳老師表示，這一點(diǎn)不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在大量實(shí)踐告訴我們，變革管理是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個(gè)臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。
每一個(gè)組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機(jī)構(gòu)，都需要不斷地進(jìn)行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進(jìn)步。因此，企業(yè)進(jìn)行變革以提高競爭力，這是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大問題。全面開展了企業(yè)經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新活動(dòng)，要為自身爭取更大的生存和發(fā)展空間。應(yīng)該說，變革管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機(jī)。
在迅速變化的當(dāng)今時(shí)代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時(shí)刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動(dòng)應(yīng)付變革，不如主動(dòng)促進(jìn)組織內(nèi)變革的實(shí)現(xiàn)。另一方面，市場競爭也對企業(yè)提出更高的要求。在以往，企業(yè)憑借自己某些方面的優(yōu)勢，就能爭得一席之地。但若在今天的市場環(huán)境下，按這種方式搞同樣一個(gè)新項(xiàng)目，幾乎是不可能的，因?yàn)槠髽I(yè)所面臨的對手與市場已發(fā)生了變化。現(xiàn)在，企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展就必須具備綜合優(yōu)勢，必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的要求，不斷提高經(jīng)營管理水平和競爭力。
為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱。企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因?yàn)椋霸诋?dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個(gè)意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動(dòng)。駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實(shí)屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實(shí)施速度，提高變革成功的概率。
像個(gè)體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動(dòng)因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當(dāng)外部生存環(huán)境險(xiǎn)惡時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時(shí)，企業(yè)管理人員有理由對實(shí)施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動(dòng)將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時(shí)也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進(jìn)發(fā)展。有遠(yuǎn)見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧變革管理，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復(fù)興的中國，需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。
然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺幣升值、國民所得一萬三千美元時(shí)，大家就覺得幾年后就會達(dá)到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認(rèn)為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點(diǎn)是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時(shí)所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”
危機(jī)時(shí)刻正是反思之時(shí)，時(shí)下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實(shí)施破產(chǎn)保護(hù)以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個(gè)話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認(rèn)真地面對，并迅速采取行動(dòng)。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點(diǎn)。但是，如果所有人都知道這一點(diǎn)，那么，為什么還有如此之多的變革計(jì)劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？
譚老師在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動(dòng)力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動(dòng)力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺，持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了成功的機(jī)率。為什么？
譚小芳老師從一個(gè)資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實(shí)踐心得，對照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時(shí)代企業(yè)運(yùn)營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是變革管理，而變革管理的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
著名企管專家譚小芳老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價(jià)值觀念、文化底蘊(yùn)、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。
當(dāng)我們走進(jìn)一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時(shí)，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。一個(gè)公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達(dá)不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達(dá)到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當(dāng)代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實(shí)。我們必須明白一個(gè)真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時(shí)，企業(yè)變革管理根本無法實(shí)現(xiàn)。
譚小芳老師認(rèn)為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時(shí)，往往認(rèn)為這是因?yàn)閱T工不思進(jìn)取，卻從不深入探究個(gè)中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補(bǔ)的損失。譚老師根據(jù)企業(yè)實(shí)踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點(diǎn)：（一）有人擔(dān)心變革不符合組織的利益。（二）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。（三）擔(dān)心個(gè)人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。
在一個(gè)不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動(dòng)員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，以及快速有力地行動(dòng)以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個(gè)成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到，有一個(gè)大型國有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟(jì)問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境：
外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場競爭日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進(jìn)行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機(jī)組裝機(jī)容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負(fù)責(zé)投資，不負(fù)責(zé)經(jīng)營，享有投資收益權(quán)，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時(shí)，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機(jī)意識不濃。
譚小芳老師建議：變革管理是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。“這是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。”在這個(gè)變革時(shí)代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時(shí)代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準(zhǔn)備，應(yīng)對挑戰(zhàn)。變革管理專家譚小芳老師認(rèn)為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實(shí)施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。
譚老師的變革管理培訓(xùn)課程中的主題都是我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動(dòng)力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動(dòng)力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？譚老師結(jié)合實(shí)戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進(jìn)行分析，相信你會找到相應(yīng)的答案。請看GE的案例——
譚老師表示，通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對面進(jìn)行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價(jià)值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時(shí)大家敢于說真話，有時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。
比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負(fù)部分責(zé)任嗎？”韋爾奇對這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落，總裁就立即跳出來，準(zhǔn)備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個(gè)重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機(jī)會說服別人贊同他的觀念。多年的實(shí)踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。
有的學(xué)員會問了，譚老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會使整個(gè)變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使變革管理流于空洞，變革不可成功，，更不可能產(chǎn)生真正的績效。譚老師總結(jié)了四個(gè)方面凝結(jié)了變革過程取得成功的重要因素：
1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計(jì)劃引導(dǎo)的實(shí)施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達(dá)和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實(shí)中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。2、變化僅僅是有限度的可計(jì)劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因?yàn)闆]有階段性計(jì)劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個(gè)月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。3、必要的真正變革的動(dòng)力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵(lì)與靈感對于變化的動(dòng)力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達(dá)不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）4、經(jīng)濟(jì)事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因?yàn)橹挥芯W(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。
總之，從根本上說，我們之所以看不清變革的需要，是因?yàn)槲覀儽贿^去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯(cuò)失保證未來成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進(jìn)行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。與中國成長中的企業(yè)共勉！
文/首席專家譚小芳
