多年來我們發現，最成功的CEO首先是能化解沖突的人。說到沖突，企業中其實存在兩類極端情況。第一，高層間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭取一致，以至于重要的事不會真正得到解決。另一種情況則是，為了個人得失在小事上你爭我奪、劍拔弩張，嚴重阻礙公司提升業績。
        沖突太少會讓公司了無生氣，而沖突太多又會損傷元氣。成功的管理者往往將團隊的沖突控制在兩者之間，建設一個“高效緊張”的團隊。團隊成員在一些基本問題上，如使命、目標等方面，有相似見解，并以正確的方式就事關公司當前和未來的議題適當爭論。沖突雖然存在，但它創造了一種積極的能量，推動公司前進，成為了一種良性沖突。
        馬修·巴雷特成為巴克萊銀行CEO后不久，就有意把沖突引入執委會(Exco)中。執委會成員包括負責不同部門的經理，每個成員都把部門利益放在首位，巴雷特決定改變這種局面。他告訴他們將解散Exco，一片沉默之后有人問為什么，他說：“我覺得大家再為一些無意義的事爭來爭去沒有意義。要么放棄Exco；要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理企業，次要工作才是自己那一塊。我希望據此創造一種為整體負責的意識。”這也確實解決了問題。
        由此看來，CEO不僅要關注合理的沖突，也要以正確的方式來利用它們。當沖突發生時，也許隱藏在表面以下，而不是浮現在表面之上；也許能被認識到，但沒通過正確的方式解決。所以，首先要認識沖突，接受沖突永遠無法完全避免的事實。在公司上層營造一種積極的緊張關系，使那些最重要的沖突顯露出來。但正確的沖突如果調解不好，往往會產生可怕的結果。
        當羅爾夫·克拉森接任一家大型醫療公司的CEO時，意外地發現自己面臨一個非常艱難的處境。該公司一直考慮實施一項收購，這一想法也得到了前任CEO的擁護，整個高層團隊似乎也都表示支持。但接任這一工作之后不久，克拉森發現團隊當中有一些人實際上持懷疑態度。隨后，克拉森邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論。當團隊成員意識到上層能容忍甚至擁抱異議時，提出了許多新的看法，以及對原有方案的質疑。最后得出結論，該交易從財務角度來看可能會有用，但它在戰略上并不得當，于是他們決定放棄。六個月之后，一個更好的收購機會來了，此時，團隊有足夠的資源、時間以及相互信任來采取行動，結果并購大獲成功。
        另一位CEO道格拉斯·科南特（Douglas Conant）也是一個解決沖突的高手。當他2001年擔任金寶湯食品公司總裁一職時，過去十年間，團隊中沒有對該組織完成什么目標達成共識，領導者們已被沖突的事項和內訌所消耗，互相推諉、指責。科南特上任后，坦率地面對每一個沖突，但他不可能立即解決這些問題。為此，他為所有管理人員創建了一個協調一致的基礎。在他任期的頭三個月，他和領導團隊一起工作，創造了一份價值聲明及品牌宗旨。在其宗旨下，所有暫時的矛盾和分歧統一到了共同的目標上。金寶湯食品公司的產品質量也逐步提高，創新層出不窮。