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一個老板給我提出了這樣一個問題：一個業務部門有十幾個人，其中有兩個人業務做得最好，但和其他同事關系不太好。關系不好的原因在其他同事看來，是這兩個人不合群，而且老搶生意，致使他們的業績不好；在這兩個人看來，是別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。 部門經理給老板建議，把這兩個人趕走，以便重新建立部門的和諧。老板左右為難：是遷就那兩個能干的人，還是遷就大家？我問老板：這兩個業務好的人人品上有問題嗎？老板說：人品沒問題，但個性有問題。我說：那真正的問題在于你的部門經理，他沒起到應有的作用。 這樣的事情在每個企業中天天在發生。同事間出現矛盾，管理者就做出一個簡單的反應：這個人對，那個人錯。我們往往把問題歸罪于某個人，以為把一個人處理了，我們就萬事大吉了。但結果往往是當我們把不聽話和不順眼的人趕走了，缺少不同的聲音和競爭的動力，公司的業績也就跟著下來了。 正確的做法是讓管理者成為真正的管理者。真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。 “管”意味著管理者學會看大局。大局就是組織的整體與目標，而不僅是部門內部短暫的“和諧”。“管”意味著管理者成為榜樣，讓大家向自己看齊；“管”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的但人品上沒有問題的人；“管”意味著知人善用，能把難管的人用好，而不是簡單地開除；“管”意味著要學會授權授壓，也意味著幫助下屬解決問題；“管”意味著學會激勵，學會表揚與批評，尤其是批評的藝術；“管”意味著自己承擔部門的責任，而不是簡單地把問題看成是下屬的問題，自己高高在上做裁判；“管”更意味著結果導向，解決部門里出現的問題。 把這些運用到前面的例子中，就意味著部門經理要從改變自己的做法開始解決部門的問題，而非把兩難的決定推給老板。 通常，“管”的道理是比較容易理解的。隨著時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。管理者真正難做到的是“理”，因為很多管理者根本不知道這是自己的職責，把管理簡單地等同于指揮。“理”是什么？“理”就是梳理，就是總結經驗與教訓，想辦法從根本上改變一件事情；“理”就是重新定規則，從規則的角度徹底消滅問題。 對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個問題了：管10個人和管1000個人有什么區別?我想在“管”的方面沒有太多的區別，但在“理”的方面有非常大的區別。換句話說，管理者管理的部門越大，管理的人數越多，就越是要學會“理”，學會建立規則和調整規則。而這些要“理”的事情分別是：確定要做的事情和目標；確定組織架構，分而治之；確定具體的崗位；確定績效和激勵機制；確定制度，用制度而不是靠經理的魅力管理；確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做事的質量。 | |
