文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳前言：使命感是決定團(tuán)隊(duì)行為取向和行為能力的關(guān)鍵因素，是一切行為的出發(fā)點(diǎn)。具有強(qiáng)烈使命感的同仁不會(huì)被動(dòng)地等待著工作任務(wù)的來臨，而是積極主動(dòng)地尋找目標(biāo)；不是被動(dòng)地適應(yīng)工作的要求，而是積極，主動(dòng)地去研究，變革所處的環(huán)境，并且會(huì)盡力做出有益的貢獻(xiàn)，積累成功的力量。所以，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要引發(fā)全員為使命感而工作，而不是為了老板，為了企業(yè)，也不是單純?yōu)榱艘环菪剿�而工作。比�?蓋茨曾說：“我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現(xiàn)出來的使命感才是我真正在意的。”這個(gè)世界上有一個(gè)關(guān)于財(cái)富的最大秘密——只要你天天想方設(shè)法在你的行業(yè)中做到第一名，那你一定能夠獲得意想不到的財(cái)富。著名領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳認(rèn)為現(xiàn)代不少人都想得很簡單：工作就是為了賺錢，養(yǎng)家糊口，圖生存。這沒有錯(cuò)，這是工作的本來面目。可是如果工作僅僅是為了賺錢，那么，世界首富比爾''蓋茨為什么還要工作？華人首富李嘉誠為什么還要工作？他們都一直在很努力地工作。答案很簡單，他們不是為了金錢和財(cái)富，而是為了使命。世界上的絕大多數(shù)百年企業(yè)，跨國企業(yè)都有自己的使命：迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂；惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)；耐克公司——體驗(yàn)競爭，獲勝和擊敗對(duì)手的感覺；IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步；沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西；微軟公司——致力于提供使工作，學(xué)習(xí)，生活更加方便，豐富的個(gè)人電腦軟件；什么是使命感呢？馬克思曾說過：“作為確定的人，現(xiàn)實(shí)的人，你就有規(guī)定，就有使命，就有任務(wù)，至于你是否意識(shí)到這一點(diǎn)，那是無所謂的。這個(gè)任務(wù)是由于你的需要及其與現(xiàn)存世界的聯(lián)系而產(chǎn)生的。”使命是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，無論你是否愿意接受，無論你是否意識(shí)到，是否感覺到它的存在，這種使命伴隨人出生而降臨到每個(gè)人身上。使命感，即人對(duì)一定社會(huì)一定時(shí)代，社會(huì)和國家賦予的使命的一種感知和認(rèn)同。對(duì)于使命的意義是什么？人為什么要承擔(dān)使命？自己的使命是什么？人應(yīng)該通過怎樣的努力，以怎樣的實(shí)際行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)自己的使命？對(duì)于這些問題的深入思考和感知。并在這種使命感的指導(dǎo)下，完成自己的使命，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。譚小芳了解到，企業(yè)文化對(duì)員工的推行一般會(huì)經(jīng)歷這么一個(gè)過程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——認(rèn)同——升華。這個(gè)過程是循序漸進(jìn)的，而不是一蹴而就的。員工產(chǎn)生使命感就是企業(yè)文化升華的最高表現(xiàn)，也是企業(yè)文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會(huì)讓員工以解決企業(yè)大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會(huì)在企業(yè)困難的時(shí)候?yàn)榱吮Ｈ�自己而背棄企業(yè)。而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。有人問三個(gè)正在教堂工地施工的建筑工人同樣的問題：你在干什么？第一個(gè)工人說：“我在砌磚頭。”第二個(gè)工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個(gè)工人說：“我在建設(shè)一個(gè)凈化人們心靈的場所。”為什么做著同樣的工作，三個(gè)人的回答卻有著天壤之別呢？其實(shí)這種巨大的差異完全來源于他們對(duì)自己所做的工作的使命感的認(rèn)識(shí)。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關(guān)鍵因素。我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？第一種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又很有成績，這種人一路飚升；第二種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，但能力不足，可以培養(yǎng)，換個(gè)崗位試試；第三種人，不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業(yè)；第四種人，很有成績，但是不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，這種人比較麻煩，可以給機(jī)會(huì)，但絕對(duì)不能容忍這種人動(dòng)搖公司的核心價(jià)值觀，否則，請(qǐng)他走人。使命感并不僅僅是企業(yè)的事情，企業(yè)的所有事情最終都要落實(shí)到每個(gè)員工身上。使命感是員工前進(jìn)的永恒動(dòng)力。有了使命感，他們會(huì)覺得工作絕對(duì)不僅僅是一種謀生的工具，而是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一個(gè)途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)所不能缺少的一環(huán)。員工對(duì)組織的忠誠，首先來自于員工對(duì)組織的感情依附。大量研究表明，對(duì)組織有較強(qiáng)感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較強(qiáng)的工作動(dòng)力。那么，如何才能提高員工對(duì)組織的感情依附呢？著名企管培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)以下五點(diǎn)，對(duì)員工提高對(duì)組織的感情依附有很大的幫助。1、讓所有的員工有使命感使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個(gè)組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個(gè)組織的存在對(duì)社會(huì)就沒有多大價(jià)值了。比如，一個(gè)企業(yè)的存在，絕對(duì)不能僅僅以賺錢為唯一目標(biāo)。除了賺錢之外，企業(yè)還應(yīng)該服務(wù)社會(huì)，創(chuàng)造文化，提供就業(yè)機(jī)會(huì)，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者。這些都是企業(yè)應(yīng)該具有的目標(biāo)，也可以說是企業(yè)的使命。一個(gè)企業(yè)如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那么這個(gè)企業(yè)最終一定會(huì)有很大的發(fā)展。仔細(xì)研究那些世界著名企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一家企業(yè)都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務(wù)社會(huì)，造福人類，改變生活之類的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。2、讓留在組織中的員工有安全感人是社會(huì)的動(dòng)物，人的社會(huì)屬性，決定了外界對(duì)人的各種刺激，將產(chǎn)生不同的反應(yīng)，而這種反應(yīng)，將會(huì)影響到人的行為表現(xiàn)，進(jìn)而影響到個(gè)人在組織中的績效。對(duì)于那些符合組織要求的員工，組織應(yīng)該利用各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用各種途徑，表示組織對(duì)他們的認(rèn)同，讓他們有一種職業(yè)安全感。這種安全感，也是一種廣義的報(bào)酬。這個(gè)時(shí)候，員工會(huì)有一種很強(qiáng)的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環(huán)境下，會(huì)對(duì)自己職業(yè)產(chǎn)生一個(gè)良好的預(yù)期，更加會(huì)看重自己長期職業(yè)素養(yǎng)的提升，從而能激發(fā)自己的全部潛能，投入工作。這個(gè)時(shí)候，員工對(duì)組織會(huì)有很強(qiáng)的感情依附。為什么日本的許多企業(yè)實(shí)行“終身雇傭”制度？因?yàn)檫@些享受“終身雇傭”制度的員工，想的從來不僅是這個(gè)工作可以拿多少錢或者在這個(gè)工作崗位可以得到什么利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有一種對(duì)公司使命的認(rèn)同。這種認(rèn)同最終表現(xiàn)在他們的工作中，公司的使命也通過他們的工作去實(shí)現(xiàn)。另外，他們對(duì)社會(huì)具有使命感。例如，參與研究新藥的員工，為的不是推出新藥替公司賺錢，而是找到對(duì)人類有益的藥品。對(duì)他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。產(chǎn)生了使命感，會(huì)讓人覺得是在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人類需求實(shí)現(xiàn)的最高表現(xiàn)。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，求仁得仁，夫復(fù)何求？若所有的員工都能產(chǎn)生使命感，企業(yè)文化的效力就達(dá)到了頂峰。管理者就可以做到無為而治了。　3、讓被解雇的員工有公平感公平是一種感覺。公平不單要強(qiáng)調(diào)結(jié)果的公平，更加要強(qiáng)調(diào)程序的公平。如果沒有一個(gè)公平的程序，就不可能會(huì)有一個(gè)公平的結(jié)果。在組織中，員工對(duì)公平感的體會(huì)，主要來源于升遷機(jī)會(huì)（程序公平）和待遇（結(jié)果公平）。在程序公平和結(jié)果公平之間，員工關(guān)注的不是絕對(duì)的公平，而是相對(duì)的公平。如果讓一個(gè)不合格（這也是相對(duì)其任職職位而言的）的員工離開組織，并且要讓其感覺到受到了公平的對(duì)待，這是一件極其困難的事情。這對(duì)組織中的人力資源部門和直線經(jīng)理，提出了很高的要求，但這又是一個(gè)對(duì)員工具有強(qiáng)烈感情依附的組織必須要求做到的。4、讓所有的員工有認(rèn)同感讓所有的員工都對(duì)組織有認(rèn)同感，這是對(duì)組織提出的更高的要求。認(rèn)同感的形成，除了前面提到的要認(rèn)同使命感之外，還要在員工內(nèi)心植入更多的情感和思想。認(rèn)同感需要更長時(shí)間的經(jīng)營。讓員工了解組織的內(nèi)部活動(dòng)和相關(guān)信息是提高員工認(rèn)同感的一種有效手段。員工會(huì)通過對(duì)組織日常行為的觀察，來了解組織的特征與行事的準(zhǔn)則，如果這些準(zhǔn)則和員工的價(jià)值觀有某些相似的話，這時(shí)員工就會(huì)不斷的對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同。大道無形。企業(yè)文化是個(gè)看不見，摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不好理解。的確，企業(yè)文化的理念大都比較抽象，而每個(gè)員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實(shí)有些困難。但是，企業(yè)若能將核心價(jià)值理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，不但利于記憶而且便于宣傳。比如，對(duì)企業(yè)內(nèi)所發(fā)生的符合核心價(jià)值理念的故事，將其概括為企業(yè)文化理念在企業(yè)內(nèi)傳播，不但真實(shí)，而且更能鼓勵(lì)其他人，鞭策后來人。海爾集團(tuán)張瑞敏也認(rèn)為，“在確立企業(yè)的價(jià)值觀時(shí)，提出理念不算困難，困難的是讓人認(rèn)同這些理念。”《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個(gè)一個(gè)生動(dòng)的故事。推廣某個(gè)理念，講故事是一種很可取的方式。比如海爾提倡“創(chuàng)新”，提倡“尊重每一個(gè)人的價(jià)值”。有一次提出了一個(gè)“人人是人才”的口號(hào)，一開始員工反應(yīng)平淡，無動(dòng)于衷。他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小工人，算個(gè)什么人才？這時(shí)他們就把由一個(gè)工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來，并且讓文化中心把這個(gè)故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾的文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了十分重要的作用。在一個(gè)新成立的創(chuàng)業(yè)公司里，幾乎所有的員工都具有使命感。仔細(xì)想想，這也是很常見的。你自己也是這樣的。大部分的員工認(rèn)為他們工作中最難忘的部分就是參與一些新項(xiàng)目：開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，打敗新的競爭對(duì)手等。總而言之，具有使命感對(duì)于我們能否在競爭中獲勝具有重要的意義。創(chuàng)業(yè)家和員工們?cè)诠�司成立初期很自然的就�?huì)具有使命感。但是，當(dāng)公司發(fā)展到穩(wěn)定階段，員工們有穩(wěn)定的長期工作，他們的使命感反而比以前減弱了。要具有使命感，首先要對(duì)它有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。我們可以從理查德?布蘭森這樣的世界知名創(chuàng)業(yè)家的行為中得到答案。大部分的創(chuàng)業(yè)家們都不善于將他們的使命表述出來，但是我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天所做的事情和他們做事的方式。每個(gè)人，企業(yè)和國家都應(yīng)該知道他們的任務(wù)是什么，怎樣做才能完成這個(gè)任務(wù)。